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Unternehmenswerte und –kultur: Die nächste Herausforderung, der sich Recruiting und Employer Branding stellen müssen?

von Joachim Diercks

Wer es schafft, die Passung zwischen Kandidat und Unternehmenskultur schon im Bewerbungsverfahren genau zu prüfen, kann nur gewinnen. Doch Personaler scheuen den Aufwand dahinter – und begehen damit einen Riesenfehler.

Auf der Suche nach dem passenden Kandidaten für eine zu besetzende Stelle wird die finale Auswahlentscheidung für oder gegen einen Kandidaten (m/w*) oftmals nicht primär durch fachliche Kompetenzen oder Kenntnisse der Person bestimmt, sondern vor allem durch die Prognose darüber, wie gut der Kandidat mutmaßlich ins Unternehmen passt. Kandidaten werden also abschließend vor allem nach ihrer (mutmaßlichen) Passung ausgewählt. Fachliche Fähigkeiten werden zum einen entweder gleich zu Beginn des Selektionsprozesses überprüft oder - sofern noch nicht ausreichend vorhanden - dann im Nachgang durch Trainingsmaßnahmen entsprechend gefördert.


Positiv- und Negativauswahl

Zu Beginn eines jeden Personalauswahlprozesses steht zunächst einmal die Überprüfung von Hygienefaktoren im Mittelpunkt. Damit sind K.O-Kriterien, also Mindestanforderungen gemeint, die ein Bewerber erfüllen muss, um überhaupt im weiteren Verlauf des Auswahlprozesses berücksichtigt zu werden. Dazu zählen formelle Kriterien wie bspw. ein gewisser Schulabschluss oder auch das Vorhandensein einer ärztlichen Approbation zur Ausübung eines Arztberufes.

Ebenfalls werden die Kandidaten häufig frühzeitig in Bezug auf ihre Problemlösekompetenz sowie kognitive Leistungsfähigkeit überprüft. Insbesondere die kognitive Leistungsfähigkeit respektive Intelligenz eines Kandidaten ist ein valider Prädiktor für dessen beruflichen Erfolg.

Im Rahmen der sog. Negativselektion dienen diese Kriterien vorrangig der Aussortierung von unpassenden Kandidaten. Insbesondere Online-Assessments unterstützen die Negativselektion und helfen, den Kandidatenkreis auf diejenigen einzugrenzen, die die Hygienefaktoren erfüllen.


Hygienefaktoren alleine nicht hinreichend bei der Personalauswahl

Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass all diese Kriterien lediglich notwendig, nicht jedoch hinreichend sind. Die nachfolgenden Personalauswahlmethoden können sich dann darauf fokussieren, aus diesem Kreis potenziell geeigneter Kandidaten diejenigen zu identifizieren und auszuwählen, die wirklich zu Position und Unternehmen passen. In diesem Zusammenhang geht es um die Positivselektion, also die Identifikation derjenigen, die wirklich eingestellt werden sollen.

Dabei steht in den meisten Fällen die implizite Überprüfung der Frage im Raum, wie gut der jeweilige Kandidat zu den Werten und der Kultur des Unternehmens passt. Trotz teilweise niedriger Reliabilitäts- und Validitätswerte wird hierfür in aller Regel auf Job-Interviews zurückgegriffen, da sie oft den besten und einzigen Weg darstellen, den „Person-Organization-Fit“ zu ermitteln (vgl. Harris, 1989, Karren und Graves, 1994).

Cultural Fit
Job-Interviews sind aktuell das Mittel der Wahl, wenn es um die Prüfung des "Cultural Fit" geht (Quelle: Cubiks International Survey on Job and Cultural Fit, Juli 2013)


Basis der Personalauswahl und die Employer Value Proposition

Die Grundlagen der Personalentscheidung unterscheiden sich in Bezug auf die Größe des Unternehmens. So entscheidet in kleineren Unternehmen oft der Geschäftsführer selbst darüber, ob ein Bewerber zum Unternehmen passt oder nicht. Vor allem Sympathie, die Vorstellung darüber, täglich mit der Person zusammenzuarbeiten sowie die Überzeugungen und Werte des Bewerbers nehmen dabei Einfluss auf seine Auswahlentscheidung.

Eine derartig subjektive Entscheidung Einzelner ist in größeren Unternehmen bei der Personalauswahl jedoch nicht möglich und sollte vermieden werden. Schließlich gelingt es kaum, subjektive Einschätzungen, bspw. in Bezug darauf, ob der Bewerber die gleichen Werte teilt, in einen objektivierbaren Kontext einzuordnen, der anschließend eine Einheitlichkeit im Personalauswahlprozess sicherstellt. Ein rein objektives Einstellungsverfahren? - Naturgemäß mit großer Wahrscheinlichkeit unmöglich!

Wichtig vor jedem Personalauswahlgespräch ist jedoch, dass sich das Unternehmen darüber im Klaren ist, woraus sich die eigene Unternehmenskultur ergibt, welche Ziele und Werte es verfolgt und worin sich diese in Bezug auf andere Unternehmen unterscheiden.

Genau auf diese Fragen wird im Bereich des Employer Brandings eingegangen. So steht das "V" bei der Erarbeitung der Employer Value Proposition (EVP) eben für “Value“, also die Bestimmung der Werte, Wertedefinitionen und Werteausprägungen zur Differenzierung des eigenen Unternehmens.


Unternehmenswerte sind häufig Allgemeinplätze – und widersprüchlich

Und genau hier starten die Probleme. Werte zu definieren ist zwar wichtig, aber nicht leicht. Auch wiederstrebt es vielen Unternehmen, vermeintlich negative Wesensmerkmale der eigenen Unternehmenskultur zu benennen und offen zu kommunizieren. Vielfach wird sich in austauschbare, aber eben nicht stimmige Allgemeinplätze geflüchtet. So bezeichnen sich z.B. viele Unternehmen gleichzeitig als fürsorglich, aber auch als leistungsorientiert mit Führungsanspruch.

Natürlich ist es möglich, beides zu vereinen. Hierfür sind jedoch klare Definitionen erforderlich, die eindeutig klären, WIE beides gleichzeitig funktionieren kann. Wenn verschiedene Werte innerhalb einer Situation kollidieren, welcher gewinnt dann und steht an oberster Stelle? Wie gehen die gleichzeitig fürsorglichen und leistungsorientierten Unternehmen beispielsweise mit einer Situation um, in der der Leiter eines wichtigen Projektes kurz vor der Projektfertigstellung aufgrund von privaten Problemen eine Auszeit braucht. Wofür entscheidet sich das Unternehmen – Fürsorge oder Leistung?

Eine Antwort auf eine derartige Frage ist wohl für jedes Unternehmen, das zuvor mit äußerst mitarbeiterfreundlichen bzw. PR-tauglichen Unternehmenswerten geworben hat eher unangenehm. So kommt es häufig vor, dass Werte formuliert werden, die darin verborgenen Widersprüche jedoch unbedacht bleiben und deshalb auch nicht aufgehoben werden können. Eine genaue Definition darüber, welche Werte in welcher Zusammenstellung und mit welcher Gewichtung im Unternehmen gelten, noch dazu, wie diese zu verstehen sind, ist aber zunehmend von elementarer Bedeutsamkeit. Die Generationen Y und Z mit ihrem hohen Transparenzanspruch fordern Antworten auf diese Fragen ein...


„Wasch mich, aber mach mich nicht nass…" funktioniert nicht!

Der Begriff Unternehmenskultur wird umgangssprachlich zuweilen übersetzt mit dem „Verhalten, das gezeigt wird, wenn keiner hinschaut“. Das bedeutet Unternehmenskultur beschreibt etwas, „überwiegend in den im Unternehmen arbeitenden Menschen Präsentes, das diese ebenfalls mehrheitlich miteinander teilen.“

Es ist hier jedoch nicht genug zu sagen, „in unserer Abteilung ist es wichtig, im Team zu arbeiten“. Vielmehr muss deutlich werden, was unter Team zu verstehen ist. Wie weit ist der Entscheidungs- und Verantwortungsbereich des Teams? Welche Konfliktlösungsmöglichkeiten werden angewendet, wenn sich die Teammitglieder nicht einigen können?

Mir persönlich scheint es (leider) so, dass (noch) immer viele Unternehmen hier nach der Devise „Wasch mich, aber mach nicht nass“ vorgehen. Allzu oft werden auf den ersten Blick erscheinende unbeliebte Wesensmerkmale nicht öffentlich benannt – aus Angst davor an Arbeitgeberattraktivität zu verlieren, was Henrik Zaborowski hier ganz gut beschreibt. Aber gerade ein derartiges Werteraster, kann sich in der Personalauswahl UND im Employer Branding besonders lohnen.


Negativ konnotierte Unternehmenswerte sind nicht per se schlecht

Auswahlentscheidungen im Recruiting können sich beispielsweise an diesem Werteraster orientieren und getroffene Entscheidungen ebenfalls damit begründen. Darüber hinaus dient die Messung von Persönlichkeitsmerkmalen nun nicht mehr dem reinen Selbstzweck, sondern einer besseren Passungsbeurteilung. Zeigt ein Bewerber etwa ein hohes Ausmaß an Durchsetzungs- und Konfliktstärke, deutet dies womöglich darauf hin, dass die Person mit einer eher konsensbasierten Entscheidungsfindungskultur im Unternehmen in Konflikt geraten könnte.

Um die richtigen und passenden Kandidaten überhaupt zu erreichen, ist ein derartiges Werteraster ebenso wichtig für das Employer Branding bzw. die Kommunikation und Darstellung der Employer Brand oder Arbeitgebermarke nach innen und außen.

Letztendlich geht es dabei um die Verbesserung des sog. Supplementary Person-Organization-Fit, wenn also Kandidat (Person) und Unternehmen (Organization) bzgl. ihrer Werte, Ziele, Kultur und Normen ein hohes Maß an Übereinstimmungen aufweisen. Im Kontrast hierzu steht der Complementary Person-Organization-Fit, der eintritt, wenn eine der beiden Parteien etwas bietet, was die andere nicht hat, aber braucht.

Person-Organization-Fit
(Quelle: Kristof, Amy L. (1996), “Person-organisation fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications”, Personnel Psychology, Vol. 49 No.1, pp.1-49)


Authentische wertebasierte Kommunikation? Sehr nützlich!

Ein Wunsch, den die Generation Y und Z definitiv gemeinsam innehaben, ist der nach Transparenz (und was die Generation Y sonst noch liebt und auszeichnet, erfahren Sie in dieser Infografik). Kandidaten wollen wissen, mit wem man es auf der Unternehmensseite zu tun hat und selbst darüber entscheiden, ob das Unternehmen zur eigenen Person passt.

So stellen Personalauswahlverfahren zunehmend wechselseitige Prozesse dar, bei denen natürlich auch der Bewerber mitredet. Unternehmen, die diesen Aspekt unbeachtet lassen, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit von potentiellen Bewerbern nicht als Employer of Choice erkannt, somit auch nicht als möglicher Arbeitgeber berücksichtigt, Oder (noch schlimmer) sie verlieren diejenigen Mitarbeiter sehr schnell, die auf Grundlage schwammiger bzw. falscher Vorstellungen beim Unternehmen angeheuert haben.

Natürlich gibt es Ausnahmen: So ist es durchaus positiv zu bewerten, wenn Unternehmen wie beispielweise Haniel seine sehr distinktiven aber auch erklärungsbedürftigen Werte wie „Enkelfähigkeit – wir denken in Generationen“ ins Zentrum der Unternehmenskommunikation stellen und von interaktiven Entscheidungshilfen wie einem Self-Assessment („Werte-und/oder Kulturmacher“) - dem Haniel Wertecheck - unterstützen.

Unternehmenswerte von Haniel
"Passe ich zum Unternehmen?" Haniel lässt das Bewerber selber testen und vermittelt so seine Unternehmenswerte

Auch aktuelle Ergebnisse der Online Talent Communication-Forschung von Potentialpark zeigen den Orientierungswunsch der nachwachsenden Bewerberzielgruppen, der sich durch alle Berührungspunkte, die die Bewerberzielgruppen mit dem Unternehmen haben, zieht.

Potentialpark_Studie
 Diese Fragen stellen sich vor allem junge Bewerber – geben Sie Antworten! (Quelle: Potentialpark Online Talent Communication 2014)

Wer hier auf der Suche nach detaillierteren Informationen ist, sollte sich die Recruiting2015 am 24.09. in Hamburg nicht entgehen lassen. Hier wird unter anderem auch Dorota Rautiainen, Head of Research and Consulting bei Potentialpark, einige der Forschungsergebnisse im Rahmen einer Präsentation vorstellen.


Bedeutsamkeit der Darstellung von Unternehmenskultur und -werten

In diesem Kontext sind Kultur und Werte sowie deren Darstellung wichtige Bestandteile der Unternehmensdarstellung nach außen. Doch den Ergebnissen der Studie BEST RECRUITERS nach zu urteilen, haben das bisher leider nur etwa 50 Prozent der größeren Unternehmen erkannt und umgesetzt.

Nur die Hälfte der Unternehmen kommuniziert Unternehmenswerte auf Karriereseiten.
Nur die Hälfte der untersuchten Firmen kommuniziert Unternehmenswerte auf Karriereseiten

Mit näherem Blick auf die Werte, die Unternehmen kommunizieren, lässt sich vermuten, welcher Grund sich hinter der Zurückhaltung verbergen mag: Es ist schlicht nicht so einfach, sondern mühsam und unbequem, Werte nicht einfach nur zu benennen, sondern diese mithilfe klarer Definitionen auch mit präzisen Inhalten zu füllen, sodass ein Betrachter dazu in der Lage ist, eine genaue Vorstellung über die Werte und Kultur des Unternehmens zu erhalten.

Was genau bedeutet „Verantwortung? Was heißt das genau in diesem Unternehmen? Verantwortung für wen? Für was? Für das Team? Das Unternehmen? Die Umwelt? Den Markt? Die Kunden? Die Arbeitsbedingungen bei Zulieferern? Wie drückt sich das konkret im Verhalten des Unternehmens und der Mitarbeiter aus?

Fragen, deren Beantwortung nicht nur Zeit, sondern vor allem Präzision bedeutet. Mit großer Wahrscheinlichkeit hat deshalb auch nur knapp mehr als die Hälfte (54% lt. der Cubiks Job and Cultural Fit Survey July 2013) der Unternehmen eine klar ausformulierte Unternehmenskultur.

Kommunizierte Unternehmenswerte & Unternehmenskultur
Werte, die Unternehmen konkret kommunizieren (Quelle: Studie BEST RECRUITERS 2014)

Aufwand stellt jedoch keinen Rechtfertigungsgrund dafür dar, die Definition von präzisen Werten zu unterlassen. Die Passung oder auch das Matching zwischen Unternehmen und Kandidat ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels wichtig und essentiell für eine erfolgreiche und längerfristige Zusammenarbeit.

Fakt ist:

JA! Recruiting und Employer Branding müssen sich der Herausforderung „Unternehmenswerte“ stellen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an sich zu binden.

*Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und besseren Lesbarkeit, wurde hier nur die männliche Form gebraucht.

 

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